浅述工程项目应急事件处置及应对措施

温州市域铁路项目部   杜映平

工程项目施工单位是社会的一个组成部分。从项目的征地拆迁工作起，再进入项目施工阶段，到竣工投入使用，整个过程牵涉到各方面的人、事物、经济、环保等因素。使之项目经历了千变万化和错综复杂的过程，由于人们的利益与欲望追求，采用的方式不同就会导致各种事件的发生。

一、 应急事件概念及特征

（一）应急事件概念

应急事件指发生突然，可能造成严重社会危害，需要采取应急处置措施的紧急事件。在当今社会应急事件类别主要有自然灾害、事故灾难、公共卫生事件和社会安全事件等四类。工程项目应急事件一般主要表现在安全事故、群体事件、突发性事件等方面。

（二）应急事件的主要特性

1.群体性。主要是一件事物原因引起，多人参加制造的集体性事件；

2.不确定性。主要是发生时间不确定性，同时事物发生变化和矛盾升级也会存在不确定性,既存在可预见性又存在突发性等不确定因素；

3.破坏性。应急事件发生后，往往不能及时解决矛盾问题，肇事者一般情绪化比较低落，言行举止在偏激时会破坏公私财物，对劝说人打击报复，甚至会投毒发生公共卫生事件潜在危险；

4.扩散性。应急事件一旦冒出苗头来不及时遏制或短时间内未解决好，肇事者通常煽动其他人，事件会迅速蔓延扩散，致使事件升级和矛盾面扩大，由点到面造成群体性事件。

5.决策非程序化性。在应急事件刚发生时，问题较小，在不构成法律性质问题，企业内部能够自行解决。若触碰到法律问题，要逐级上报等待回复，往往这个周期就会延误最佳处理时机。导致应急事件升级，因此在处理问题时不能按部就班。

二、 应急事件的形成诱因

长期跟随单位农民工由于行业收入较低，没有固定收入和岗位激烈的竞争。一旦有影响某个人利益的问题,一般方式把矛盾转移到群体，采取幕后鼓动其他人闹事, 采取极端方式就是群体性罢工,以此要挟单位解决问题而达到个人利益目的。因此，应急事件发生的诱因往往来自于以下几个方面：

1.劳务用工模式原因。就目前承揽施工任务而言，城市轨道施工项目多数为劳务分包，制梁场基本属于自招自管以成立架子队管理模式。劳务分包队伍引发应急事件主要表现在拖欠农民工工资，而架子队主要存在管理、制度、拖欠、等更多原因。

2.薪酬收入原因。跟着单位的农民工还存在吃“大锅饭”格局，拿得轻松。建筑行业里面就铁路领域工资收入最低，在中铁系统内二局相对较低，低收入群体当受到利益伤害时候也是肇事的最大诱因之一。

3.管理原因。一个企业的发展要跟社会发展与时俱进。往往项目在劳动法律法规，政策，人力资源管理存疏漏，就让劳动者钻了项目管理漏洞，也容易引起应急事件发生。

4.劳动者原因。长期跟着单位干的农民工存在有好吃懒做和偷奸耍滑的。想拿高工资却无文凭无技能所以大事干不了，小事不想干。仅能混日子拿取低收入，因此长期牢骚满腹，趁有人肇事就趁火打劫。也有一些愚昧无知，胡搅蛮缠，蛮不讲理的跟着起哄。

三、常见性应急事件及处置方式

工程项目常见性应急事件一般有突发性灾难事故、群体性打架斗殴、因劳资纠纷集体上访、因不服企业管理群体性罢工、群体性堵塞交通或占据公共场合等。在我们公司近几年项目中主要发生分包队伍克扣农民工工资、工程项目标准化作业抵触、拖欠农民工工资引发事件较为普遍。曾经我们项目发生几起应急事件后，基本上采取以下处置方式：

（一）统一领导、分级负责。做好班子成员分工，划分班组责任区，分工后的具体事宜落实，为维护稳定局面；

（二）预防为主、防患未然。坚持预防为主的工作方针，在充分考虑农民工利益问题上，在取得农民工理解和支持上，立即制定相应的政策和合理对策，夺取把控事件主动权，把事件不利因素消灭在萌芽状态；

（三）快速启动应急事件处理程序。对事件反映出来问题做到不推诿，不回避的态度。班子成员分头摸清主要问题后汇总，立即分析矛盾问题的原因。先由班组长找到肇事人把项目处理意见转达给肇事者一般是不会成功的。此时，通过班组长立即召集几个肇事人代表开小会，对问题直接摊牌，对政策性的按政策办理，属于劳动者误解的做解释。此时需要打好三张牌，即：

1.打好政策牌。作为国家的政治工程，某年某月开通是必须确保，谁也无法阻挡，目前已经对破坏政治工程的人员已经上报公安机关，现在公安机关意见由是我们内部自行协商解决。一旦群体事件矛盾升级，立即报公安机关采取强制措施依法办理。此招是处理好该群体事件效果最为显著的办法之一。

2.打好感情牌。在办公室调查主要肇事者的来路背景，对有介绍人（担保人）必须由介绍人出面把事情严重后果和承担的法律责任对介绍人出面协调处理也是方式之一。

3.打好攻心牌。找到相应班组比较有威望的老同志对其讲解事件严重性和事件后果危害性，对其攻心也是关键之一。

（四）掌握好处理事件的最佳时机。该事件发生后必须立即处理，晚上处理事件也是最佳时机。为了避免夜间施工节外生枝，晚上不宜组织施工，但必须为争取第二天全面恢复施工做好准备。晚上要做到跟进事件处理还要掌握事件发展动态。第二天从领导和部门管理人员，班组长去现场盯守施工，掌握全面恢复施工动态。以形成大干气势，将大部分人气势带动极少数人作为目的。

1.弄清问题源头。召集全部班组长了解班里存在的问题，究竟问题是空隙来风，还是人为捏造，是来自于那个班组，具体要追溯到人，必须找到问题根源。

2.解决问题，全员参与。到办公室找到相关人员背景资料后，对有介绍人来的，马上动员介绍人亲自出马解决。没有介绍人的由班长先出马解决（逐一排除法）。

3.重点问题，集中解决。把主要肇事班组放在重点集中解决，由班长反复性做工作，与班长保持联系，在下午和晚上，班长和顽固分子反复性谈判达磋商，班长将每次谈判结果单独汇报制定对策。总之，对项目部处理原则和底线绝不妥协，其它问题掌握有度，随机应变。

4.启动复工局面，打压肇事嚣张气焰。必须把施工现场全面动起来，形成工作场面大干气势，把极少数罢工嚣张气焰打压下去。对于不去工地心存侥幸的，让班长出面通知，要么上班，要么辞职走人，坚决不给机会。

四、常见性应急事件应对措施

我们项目既有突发事件又有群体事件发生。处理得当可以推动施工顺利。今后项目难免应急事件发生，现将常见应对措施总与大家分享：

（一）完善项目管理体系制度。项目初期应成立相关应急事件领导小组，尤其是在薪酬分配制度，劳动维权，休假等制定合理和完善；          

（二）加强教育，正确引导。采用新制度新办法做好宣贯工作和劳动合同交底工作、还有我们国家法制宣传，教育疏导不能停留在管理层或口头上，做好相关交底会议的签字和影像资料保存；

（三）依法处置，防止激化。快速找准事件矛盾问题，以解决问题为主，摸排事件主要肇事人。对于一般问题由专人一对一谈话，对于无理取闹或肇事人必须采取果断措施进行处理。对于有违法行为性质的及时报公安机关依法处理，做到对待违法者依法处置，决不手软，以达到杀鸡儆猴的效果；

（四）建立黑名单制度。在办公室调出肇事相关人员及介绍人和担保人资料，是否在以前项目已进入“黑名单”。对于要打入“黑名单”的人员，必须在公司广讯通、兢兴公司、每个项目部挂网通报，对于项目违规使用黑名单人员的必须实行问责，追责制度；

（五）保护现场，封锁消息。对制造群体事件、灾难事故现场加以保护，严禁现场人员拍照，防止媒体人员进出入施工现场，同时迅速把设备上的企业名称等标志短时间内拆除；

（六）以人为本，构建和谐。作为项目管理要以人为本，以创建和谐文化氛围，关心关爱农民工工作，还要关心他们的生活，身体，家人。以此打造家文化来感染农民工群体在企业的存在感和幸福感。

总之，作为项目管理人员，我们共同目标是安全、优质、高效的完成一个项目建设任务。因此项目需要标准化的管理手段，还要有先进性的管理制度和办法，人是第一要素，以团队文化为根基，用制度为保障，依托和谐为导向。项目相对减少群体事件，避免突发事件，来推动工程项目顺利建设保驾护航。